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与大师分享人力资源管理智慧
添加时间:2019-10-1  收藏本文  打印文章  字体大小:

 

  HR要通过变革管理协助企业成功转型

  华信惠悦咨询深圳公司总经理赖易平认为,全球人力资本管理经历了三个阶段,在不同阶段,人力资源管理者扮演着不同角色,如今,人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色,这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。

  企业业务在发展过程中会遇到各种动荡比如兼并收购、重组等,这些都将成为公司变革的驱动力,而组织变革模型和变革管理模型则是变革管理的工具。

  人力资源部门在变革管理过程中主要承担四方面的角色:第一,担当教练和建议者的角色,支持变革的执行;第二,担当专家中心的角色,为专业职能经理提供咨询和建议服务;第三,把变革的执行与员工的绩效指标和薪酬政策联系到一起;第四,为评估变革可行性提供相关衡量依据。

  企业文化再造很有必要

  北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所金盛华教授指出,“在企业层面,我有一个生存力量公式:生存力=劳作+创造+超越。”金盛华认为,企业优势的营建关键在于企业内部怎么营建自身的文化优势。企业文化有两个最重要的方面,一是价值取向,更重要一方面是在价值取向的基础上形成的行为习惯,取决于我们企业的行为和企业家的价值取向是否一致。

  如何实现企业文化跨越与力量积累呢?他指出,一是要实现环境跨越和创造性学习。当环境自身没有优势和不能带来优势时,就必须超越环境,从环境之外寻求优势;二是建立自身信息环境优势。这包括网络和其他信息涉猎途径优势的建立,组织的知识积累、管理和优化体系的建立;三是引入外来的文化价值,如借鉴国外企业经验;四是营建广泛的智慧支撑;五是从强大自己开始然后强大企业。

  提高员工敬业度有七法则

  沃尔玛(中国)人力资源总监王渝佳认为,使员工全力投入到实现组织目标的过程中,是企业各级管理者的重大责任之一。员工越敬业,公司就越具有创新力,生产效率就越高,盈利能力也更强。

  提高员工敬业度可遵循七项原则。第一,敬业度靠公司管理人员每天的活动挣来;第二,发挥直接上司的最大影响力;第三,提升员工的感性投入;第四,善于管理员工的期望值;第五,在适当的时间,用适当的方式测量员工的敬业度;第六,认真对待;第七,敬业度不是单独的指标,它是所有人力资源活动的结果。

  新时期对HR的三大挑战

  ABB(中国)有限公司高级副总裁韩愉认为,人力资源管理主要面临三个挑战:招聘、激励以及管人的经理。随着中国市场的快速发展,几乎所有的企业都加快招聘的步伐,并且希望招到现成的人才,而这种恶性捕捞“大黄花鱼”的现状使得人才严重短缺,企业招聘人才也越来越费力。面对招聘越来越难的挑战,人力资源部门要提早做招聘计划,可提前培养储备人才,加大校园招聘的力度。此外,人力资源部门要与各业务部门多沟通,明确各岗位的具体要求。

  一个全面的激励模式包括薪酬、福利和工作体验,前两个方面企业很重视,而往往忽略了员工的工作体验,这也是留住员工的因素之一,而且越是高端的职位,工作体验对他来说越重要。这些工作体验包括认可、表彰和赞赏;工作和生活的平衡;企业文化;职业发展;工作环境等等。

  人力资源管理并不只是人力资源部门的责任,企业的业务经理也有人力资源管理责任,比如:为员工安置合适的岗位;新员工岗位培训;改进每一位员工的岗位绩效;解释公司政策与流程;控制劳动力成本;提高每一个人的能力;保持并提高部门的士气;保护员工健康等,都需要业务经理参与。

  人才是追逐回来的

  原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监,标易管理模式创始人张文指出,高级人才是企业追逐的对象,并不是招聘来的,企业有必要建立追逐高级人才的体系。

  而招聘高级人才的诀窍,主要是做好四个环节的工作。第一环节确定猎头、测评等合作机构以及工作方式,并明确岗位要求;第二环节是发布招聘广告;第三环节是面试和测评;第四环节是确定招聘结果。

  以战略性人力资源管理提升企业竞争力

  创值管理咨询(上海)有限公司总经理姚燕洪表示,目前,很多企业的人力资源管理工作并没有发挥其应有的价值,除了部分企业对人力资源部门关注度不够,对其工作的了解还停留在行政幕僚阶段外,人力资源部门自身对所属企业的特性、运作及面临的挑战缺乏全盘了解,本身专业度不足,也无法有效协助企业提升绩效,创造价值。

  在这种情况下,战略性人力资源管理这一概念被引入,与传统的人力资源管理方式相比,其具有以下四个特性:整体性、前瞻性、系统性和预警性。战略性人力资源管理方式的采用,能够让人力资源管理部门从企业战略愿景出发,建立动态人才导向机制,帮助企业形成能够创造价值,有别于竞争对手,持续不断更新且深耕至整个企业的组织形态,使企业拥有真正的组织核心竞争力,实现持续稳定的成长。

  六十年代如何管理八十年代

  人众人教育(GROUP)总裁杜葵认为,随着越来越多20世纪80年代后的人进入企业工作,如何管理好80年代的员工,已经成为六七十年代出生的企业人力资源主管面临的新课题。

  要对80年代的员工进行管理,首先应该了解80年代学生的价值取向。由于80年代出生的小孩大部分都是独生子女,父母家长的宠爱造就了他们以个人为中心的心态,因此绝对自我便成为了80年代人很重要的性格特征。

  所以在管理这群绝对自我、极有主见的员工时,企业管理者应该首先给予尊重,然后建立一个公平的竞争机制,让这群在网络游戏中成长起来的员工能够获得在游戏中获得的成就感。

  此外,人力资源管理者应该建立合理稳定的人才入口,以及不过于依赖人才的管理体制,防范因人才的快速流动而造成的工作衔接问题。

  创建蓝色的领导文化

  翰威特咨询公司华南区咨询业务总监许锋指出,据调查显示,组织的运行效果有70%受到领导团队的影响,因此领导团队一旦形成了建设性的领导文化,对员工产生持续影响,整个组织也会形成建设性的文化氛围,进而全面提升经营业绩。蓝色领导力,正是指这种建设性的领导文化。而具有蓝色领导力的领导者,能够鼓励员工设定具有挑战性的目标,并为之奋斗,实现自我价值,同时,也能够鼓励员工在工作时相互支持,做到善待团队伙伴。

  许锋指出,创造蓝色领导力应该注意目标认知、领导力、人员发展程序三个关键点。第一个关键点是厘清愿景,明晰业务目标,确定领导力发展目标,进而确定领导力风格发展目标;第二个关键点是注重领导力对组织各个层面的影响,特别是员工个人层面的影响;第三个关键点是采用人员发展程序来指导员工行为,保证文化变革顺利进行。

  企业文化创新与再造

  广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监彭玉冰指出,目前中国企业的文化仍存在共性和个性不分、内容和形式颠倒、理论和实践脱节等问题,很有必要改造。

  他认为,企业文化再造可依循以下四个原则:以人为本;与时俱进;循序渐进;促进管理。文化再造过程大体分五步走:一是清理企业内部文化环境,重构健康的、更高层次的企业文化;二是确定企业文化再造主题;三是设计文化再造的辅导材料;四是开展文化再造活动;五是文化再造的验收与总结。